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六個要素,全面塑造績效導向的文化氛圍

201663  來源:網絡

績效管理的成敗與企業文化息息相關,企業在推行績效管理的時候,有沒有考慮文化因素,有沒有倡導績效導向的企業的文化對于績效執行非常關鍵。

績效管理失敗了,矛頭都指向人力資源部門,認為人力資源部門工作不力,未能有效推動績效管理實施。人力資源部門當然不愿意當這個冤大頭,而且他們也真的認為自己已經盡了最大的努力,在績效管理推行過程中,各種辦法想盡,各種好話說盡。但是,直線經理就是不行動,他們也沒有辦法。于是他們開始指責經理執行力不力,被動應付,消極等待。最終形成一個互相指責的局面。

實際上,任何管理活動都是和企業文化相關聯的,從硬件來講,企業可以制定完善的制度流程,編制系統的管理文件,配套體系化的表格,這些都是保障績效管理體系推行的基礎和依據。但是僅有這些并不足夠支撐,任何工作都是硬件和軟件的結合,只有硬件沒有軟件,管理活動會逐漸變形最后被束之高閣,績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

企業在打造績效管理體系的時候,不但要注重硬件即績效管理體系的搭建,更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造。企業在倡導績效溝通、倡導績效改進,也同樣可以促進改進的改善。如果僅僅構建了績效管理體系而沒有倡導績效導向的企業文化,那么經理能做的就是被動應付,填寫人力資源部門明確要求的表格。這些明確具體的東西限制了經理的思維,也養成了他們被動應付的習慣,甚至很多企業依賴人力資源部門,把所有績效管理的工作都交給了人力資源部門去做,這都是缺乏績效文化導致的問題。

績效文化應與績效管理體系并重,構建績效管理體系的同時,一定要主動績效導向文化的宣導。以下六個方面是績效導向文化的核心因素。

1.倡導上下級之間的持續對話

只關注績效考核的企業通常對績效考核表非常關注,把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上,殊不知,績效考核表僅僅是績效溝通的工具,沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以,經理和員工雙方在紙上寫5-8個指標,明確績效周期和衡量標準,不是也一樣可以達到考核的效果嗎?

因此,績效管理的重點不在于考核指標是什么,不在于績效考核表格的格式如何,而在于經理和員工對目標的理解。要想做到這一點,首先就要倡導經理和員工就績效問題進行持續對話。

當經理關注員工績效考核指標達成情況時,他們最經常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進度怎么樣?”當經理經常關注這些問題的時候,經理和員工的行為就會發生改變。績效考核就不會再是人力資源部定了指標就執行了,也不是上級單獨確定下級執行,而是必須得到雙方的同意,在雙方理解一致的情況下做事情。

當在這種狀態下工作的時候,一切結果都變得可預期、可控制了。就不會再有意外的結果出現,這樣考核才是受歡迎的考核,這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

2.倡導績效合作伙伴關系

所謂績效合作伙伴關系,是指經理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系,不是任務分配下去,經理就萬事大吉,無所事事。雙方的績效是關聯的,經理的績效目標被分解到崗位和員工,員工的績效目標支撐經理的績效目標,雙方是捆綁在一起的利益共同體。

因此,經理除了關注自身績效目標之外,還有一個非常重要的工作就是發展和下屬員工的績效合作伙伴關系,幫助下屬理解績效目標和部門以及公司目標的關系,分析績效目標實現的方法和措施,分析可能遇到的困難以及解決辦法,需要提供資源與資金支持等。

員工在完成自己績效目標的同時也關注上級績效目標的實現情況,因為上級績效目標也會影響自己的績效結果,這種導向告訴員工除了關注本職工作之外,還要關注上級績效目標的實現,關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協作配合。

當員工做到了這些,績效管理的目的就達到了,經理和員工同心協力,為了共同的績效目標而努力,使得管理資源集中、目標一致、行為趨同。

3.倡導經理幫助員工成長

經理的唯一價值是幫助員工持續成長,績效管理是實現這一價值的關鍵途徑。經理的價值不在于自己做了多少事,而是在于激勵團隊做了多少事,也就是幫助下屬成長,幫助下屬提高業績。

作為績效導向文化的重要部分,必須強調經理幫助員工成長。只有各級管理者認識到了這一點,并把它融入到管理行為中,在日常的管理中,通過目標分解、任務分配、技能輔導、改進提升等管理措施幫助員工成長,把員工的成長作為經理職責的一部分,使之成為經理的職業習慣。

4.倡導績效過程控制

績效指標的實現并不是計算出來的,也不是打分打出來的,而是在經理的幫助下,通過員工的努力干出來的。

因此,作為經理,一定要注重過程控制,和員工保持非正式的溝通,經常觀察員工的表現,并及時做出反饋,讓員工對自己的表現有正確的認知,并在經理的幫助下校正,不斷朝正確的方向努力。

5.倡導績效診斷與持續改進

績效管理只有開始,沒有結束。當企業把績效管理推入了運行軌道以后,它就停不下來了,它會隨著企業的戰略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點,起著橋梁作用,通過對前一個循環的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定改善計劃,放入下一個循環,使之得到改進,如此循環往復,永不停息。

我們完全可以斷言,沒有絕對完美的績效管理體系,沒有不需要改進的績效管理體系,這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理,使之不斷得到發展和提高,成為企業戰略的助推器!

績效面談持續改進的重要手段,是經理和員工一次正式的績效溝通機會。通過面談,經理對員工的工作提出建設性的改進意見,幫助員工有效規劃工作,在工作中不斷得到改進和提升。

績效面談也是強化上下級之間績效合作伙伴關系的機會,通過面談改善上下級之間的溝通,消除誤解,明確工作重點和努力方向。 至少一個季度進行一次正式的績效面談。

6.倡導正向的績效激勵

目標和激勵是緊密關聯的,有目標就有激勵,只有目標,沒有相應激勵,員工沒有挑戰目標的動力,最后目標就變成了紙上文章,沒有實際意義。

很多企業只關注給員工加工作,提高考核要求,卻經常忽略績效激勵,只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。

在制定目標的時候,除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外,很重要的一點要設置對應激勵方案,以正向激勵為主,激發員工挑戰目標的動力,約束員工的行為。

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